Afgelopen week spraken we met een organisatie die aan de slag wil met meer autonomie, maar onverwachts tegen weerstand oploopt. Wat bleek? Ze hadden in eerste instantie met een werkgroepje een soort brainstorm gehouden, meerdere keren. Ze hadden het werkgroepje samengesteld met wie de hand op stak van vijf verschillende afdelingen. Daardoor hoopten ze dat het een vertegenwoordiging was van de organisatie. Ze realiseerden zich echter wel dat 99% van de medewerkers daardoor niet mee kon denken en dat daar forse risico’s in schuilen. Ze wilden afspraken over meer zeggenschap voor medewerkers organiseren maar wisten niet hoe. Ook beseften ze dat zo’n werkgroepje typisch uit ‘altijd dezelfden’ bestaat. Het zijn meestal de mensen die zelf heel graag meer autonomie willen. Ze praten vanuit hun eigen behoeften, aannames en perspectief. Dat is te verwachten maar wel boordevol risico’s, zeker voor een complex vraagstuk als ‘meer autonomie’.
Daarom besloot HR met het management om een medewerkersonderzoek uit te voeren - ook wel pulse survey genoemd. Die worden vaak uitgevoerd met Google Forms, Microsoft Forms, of andere gratis survey tools, of enquête-tools waar andere enquêtes mee worden uitgevoerd, zoals Effectory, Enalyzer, etc. Wij zien twee varianten: de ene tool is gratis en met wat worsteling en handwerk lukt het zelf prima om het uit te sturen. De andere variant is dat gezegd wordt ‘we hebben een contract met deze enquête-aanbieder dus gebruik die maar’.
Bij de betreffende organisatie liet een deel van de medewerkers zien dat zij autonomie ook belangrijk vindt en kwam er ook een score uit de 1-10 schaal die ze konden beantwoorden. Dat lijkt waardevolle informatie. Maar bij nader lezen van de open antwoorden bleek dat medewerkers eigen interpretaties geven aan autonomie. De ene score is onvergelijkbaar met de andere score. Het ene antwoord onvergelijkbaar met het andere antwoord. Een antwoord als ‘meer vrijheid’ is niet hetzelfde als ‘heldere afspraken vooraf’.
Je kunt dan niet concluderen dat er draagvlak voor ‘meer autonomie’ bestaat. Ze gebruikten genAI om een samenvatting te maken van de open antwoorden. Precies daar gaat het vaak mis: diverse medewerkers zeggen iets positiefs over autonomie en genAI maakte daar een te stellige managementboodschap van. Autonomie zou volgens medewerkers ’een voorwaarde zijn om met plezier te werken’.
Dat is niet alleen onzorgvuldig, maar ook risicovol. Want als HR of leidinggevenden op basis van zo’n opgeblazen interpretatie beleid gaan maken - wat ze gingen doen - kan dat leiden tot meer onrust, meer keuzedruk en soms juist minder effectiviteit. Autonomie is belangrijk, maar alleen als het past bij de taak, de context en de behoefte van medewerkers. En als het draagvlak heeft. HR en management stuitten op weerstand. Veel weerstand. We komen iets verder in deze case-beschrijving erop terug wat de fout was om een werkgroep in te zetten van de ‘usual suspects’ en waarom pulse enquêtes de boel verergeren, zeker met een daaropvolgende genAI interpretatie of zelfs suggesties aan management.
Wat autonomie wel doet
Onderzoek laat zien dat autonomie in veel gevallen positief samenhangt met motivatie, betrokkenheid, creativiteit en werkplezier. Medewerkers ervaren meer eigenaarschap wanneer zij invloed hebben op de manier waarop zij hun werk doen. Dat kan bijdragen aan betere prestaties en minder stress, vooral wanneer de werkdruk hoog is. Ken je dit onderzoek van Daniel Pink over autonomie nog?
Ook vanuit het perspectief van leren en ontwikkelen kan autonomie een duidelijke meerwaarde hebben. Wie ruimte ervaart om keuzes te maken, denkt vaak actiever mee, neemt sneller initiatief en leert vaker van experimenten. In die zin kán autonomie een voorwaarde zijn voor vernieuwing.
Maar dat betekent niet dat meer altijd beter is. Autonomie is net als veel andere thema’s zoals de verantwoordelijkheid die je hebt en wil, opleiding en ontwikkeling, etc. maatwerk en afhankelijk van context, van mensen.
Wanneer autonomie te ver gaat
Autonomie kan ook te veel worden. Zeker wanneer medewerkers veel keuzes krijgen zonder duidelijke kaders, prioriteiten of ondersteuning, kan vrijheid omslaan in belasting. Dan ontstaan onzekerheid, besluitvormingsdruk en het gevoel dat je alles zelf moet uitzoeken.
Onderzoek laat zien dat te veel autonomie onder sommige omstandigheden juist kan leiden tot mentale vermoeidheid. Ook kan het teamniveau schade oplopen als autonomie op meerdere fronten tegelijk wordt vergroot, bijvoorbeeld wanneer teams zowel zelf mogen bepalen met wie ze werken als wat ze doen. In zulke situaties wordt autonomie eerder een last dan een hulpbron.
Daarnaast is er nog een belangrijk risico: schijn-autonomie. Dan lijkt het alsof medewerkers veel ruimte krijgen, maar in werkelijkheid ligt de koers al vast. Zij krijgen dan wel verantwoordelijkheid, maar weinig echte invloed. Dat is vaak frustrerender dan duidelijke sturing.
Wat gebeurt er als HR en managers hierop inzetten?
Als HR en management autonomie willen vergroten, moeten zij verder kijken dan het idee van “loslaten”. Autonomie werkt alleen goed wanneer de organisatie ook de randvoorwaarden op orde heeft. Dat betekent: heldere doelen, duidelijke verwachtingen, voldoende middelen, goede samenwerking en leidinggevenden die niet micro-managen, maar wel beschikbaar blijven. We werden laatst benaderd door een andere organisatie waar medewerkers klagen over te veel autonomie, te veel druk dat ze zichzelf en het team zelf organiseren en dingen moeten regelen die gewoonlijk bij managers liggen. Het houdt hen te veel weg bij waarom ze bij de organisatie wilden werken …. met cliënten werken.
Zonder die randvoorwaarden ontstaat het risico dat autonomie neerkomt op extra individuele verantwoordelijkheid zonder organisatorische steun. Medewerkers moeten dan zelf prioriteren, afstemmen en beslissen, terwijl de complexiteit van het werk onveranderd hoog blijft. In plaats van meer eigenaarschap levert dat dan vaak meer stress op. En mogelijk ook minder van waarom ze eerst met plezier naar werk gingen. Je werkt betrokkenheid en bevlogenheid tegen, autonomie kan contraproductief zijn.
Voor HR en leidinggevenden is de echte vraag daarom niet: hoe geven we iedereen meer autonomie? De betere vraag is: waar voegt autonomie waarde toe, en waar is juist meer structuur helpend? En dit blijven monitoren en aanpassen aan nieuwe omstandigheden en behoeften van het werk en van medewerkers.
De verborgen kosten
Autonomie vergroten kost ook iets. Niet alleen in geld, maar vooral in tijd en organisatie-inspanning. Er moeten vaak werkprocessen opnieuw worden ingericht, rollen verduidelijkt, afspraken gemaakt en leidinggevenden getraind in anders sturen. Ook vraagt het om monitoring: werkt de gekozen vorm van autonomie echt, of ontstaat er juist meer ruis?
Daar komt bij dat autonomie niet voor iedereen hetzelfde betekent. De een wil vooral vrijheid in de planning, de ander wil vooral ruimte in de uitvoering, en weer een ander is juist geholpen met duidelijkheid en voorspelbaarheid. Als organisaties dat verschil negeren, gaan ze uit van een eenvormig mensbeeld dat in de praktijk niet klopt.
Wat werkt beter?
Een verstandigere aanpak is gedifferentieerd werken met autonomie. Niet iedereen hoeft hetzelfde niveau van vrijheid te krijgen. Kijk liever naar drie vragen:
• Waar willen en kunnen medewerkers meer ruimte aan?
• Waar helpt meer autonomie daadwerkelijk de samenwerking of kwaliteit?
• Waar is juist meer structuur, afstemming of prioritering nodig?
Daaruit volgt een meer realistische aanpak. Geef bijvoorbeeld ruimte in de manier van werken, maar houd doelen en grenzen helder. Laat teams meedenken over oplossingen, maar maak besluitvorming en verantwoordelijkheden expliciet. Bouw autonomie geleidelijk op, in kleine experimenten, en evalueer de effecten.
De kern
Autonomie is waardevol, maar niet heilig. Het is geen algemeen recept voor beter samenwerken of leren, en zeker geen bewijs dat medewerkers massaal méér vrijheid willen. Voor sommige mensen en sommige taken is extra autonomie een bron van energie. Voor andere mensen en in andere contexten is juist duidelijkheid en richting effectiever. Dit kan variëren van mens tot mens, maar ook van taak tot taak, project tot project. Een hele precieze vinger aan de pols houden, niet met een enquête zoals we zagen, maar in dialoog met medewerkers blijven: luisteren, begrijpen of iets breder leeft en wat daar concreet mee gedaan kan worden.
De kunst is dus niet om autonomie maximaal te maken, noch los te laten, maar om haar zorgvuldig te doseren. Goed leiderschap betekent niet loslaten om het loslaten. Het betekent kiezen voor de juiste, maar wel dynamische, mix van ruimte, steun en structuur.
Hoe pak je dit aan?
Onze dialogische aanpak is de innovatieve werkvorm die feitelijk teruggrijpt naar waar mensen echt sterk in zijn en waardoor ze meer open staan voor beslissingen die daarna genomen worden. Thema’s als autonomie leg je tijdig voor, met open vragen die de kern raken. Die interpretatie toestaan, vrijheid en ruimte om te denken, en privacy om daarna te beantwoorden.
Management heeft samen met HR gekozen om dialogisch aan het werk te gaan. Medewerkers kregen denktijd, privacy en deden op hun eigen moment mee. Ze leerden daarna van andersdenkenden en leerden daardoor anders te kijken naar het thema autonomie. Het netwerk van mensen blijkt samen intelligenter en creatiever dan wanneer je alleen hun individuele meningen ophaalt zoals bij pulse surveys.
Netwerken van mensen bestaan uit individuen die graag van elkaar willen, kunnen en - ook - moeten leren. Hun antwoorden worden daarom niet voor lief genomen, opgeteld, noch in genAI gestopt. Hun antwoorden werden voorgelegd aan andere collega’s. Op een manier waarbij ze elk op een aantrekkelijke, eenvoudige manier dieper kunnen meedenken en zich mogen bedenken. Jij leert hierdoor als deelnemer, en managers en HR leerden of een zwak signaal breed gedragen wordt.
Kijk maar eens hiernaar:
Medewerkers zeggen bijvoorbeeld in eerste instantie, in de eerste ronde van onze online dialoog:
Ik wil zelf bepalen wanneer ik mijn taken plan en in welke volgorde ik ze uitvoer. [dit werd heel vaak gezegd]
Ik wil beslissingsruimte over hoe ik mijn werk uitvoer zonder elke stap te moeten toetsen bij de manager - die zich er dan namelijk mee gaat bemoeien terwijl ik vind dat dat niet nodig is. [dit werd ook vaak gezegd]
Ik wil meer vertrouwen voelen van de afdeling, ook van mijn collega’s maar zeker van ons hoofd van de afdeling. Ik heb dat vertrouwen echt nodig. [dit werd bijna niet gezegd]
Nu bleek uit de dialoogronde - de tweede ronde waarin ze elkaars antwoorden lezen, van leren en waarderen - dat ze het meest steun geven aan de derde mening. De mening die het MINST werd genoemd. GenAI noch HR of manager kon dat zelf verzinnen, maar collega’s als netwerk - samen - wel. Bij nader inzien. In de dialoog werd deelnemers bovendien gevraagd om concrete suggesties om mee aan de slag te gaan. Hierdoor denken ze dieper mee over wat mogelijk is, wat nodig is. En … waar zij zelf eigenaar van zijn.
Deze organisatie is dus gaan inzetten - bij die afdeling - op meer vertrouwen bouwen, want daar bleek draagvlak voor te zijn. Ze hebben daarbij de suggesties opgepakt die collega’s concreet deden om aan dat vertrouwen te werken, zoals minder vaak controlerende vragen stellen maar liever meer coachen als manager.
Het voorkwam de inzet op meer - en te veel - aan autonomie. Met bijbehorende veranderingen, kosten en druk op de mensen. De kracht van dialoog legt bloot wat anders ongezien of foutief uitgelegd wordt.
