Raadplegen om dichter bij medewerkers te komen én bij de kern van je werk als OR
De afgelopen jaren is medezeggenschap volgens Johan Berends ingewikkelder geworden. Niet omdat het belang kleiner is geworden, maar juist omdat organisaties complexer zijn geworden, de snelheid van verandering groot en de afstand tussen bestuur, HR en werkvloer groter lijkt te worden - misschien wel door die complexiteit en snelheid. Wat opvalt in zijn praktijk is dat ondernemingsraden vaker moeite hebben om écht te horen wat er leeft onder medewerkers.
Berends ziet daar meerdere oorzaken voor. Polarisatie speelt een rol, net als de angst voor afwijkende meningen. Maar minstens zo belangrijk is de toenemende werkdruk. Organisaties hebben te maken met krapte op de arbeidsmarkt, veel vacatures en hoge druk op teams. Daardoor wordt het voor mensen lastiger om “iets extra’s” te doen, ook als het gaat om participatie, medezeggenschap of het delen van hun ervaringen.
De vraag is hoe je medewerkers in deze omstandigheden in staat stelt om geraadpleegd te kunnen worden en om veranderen met draagvlak tot stand te brengen. Samen.
De kern van medezeggenschap
Volgens Berends ligt de kern van medezeggenschap niet in het adviseren vanuit een klein groepje, namens een paar medewerkers, maar in het ophalen van wat er breed in de organisatie leeft. Hij gebruikt daar graag een helder beeld voor: de ondernemingsraad moet niet alleen luisteren naar de kopgroep, maar vooral naar het peloton - ook wel de onderstroom genoemd of het brede middenveld. Bestuurders zijn volgens hem niet geholpen met de mening van een paar luidruchtige collega’s, een aantal zeer blije, of een aantal ontevreden mensen. Bestuurders willen weten wat er speelt bij de grote, vaak stille meerderheid. Daarom is de hoofdtaak van een ondernemingsraad in zijn ogen eenvoudig te formuleren: achterhalen wat medewerkers bezighoudt, waar knelpunten zitten en welke oplossingen breed gedragen worden en begrijpen waar (resterende) weerstand zit. Pas daarna volgen de bekende OR-taken zoals agenderen, adviseren, instemmen en belangen behartigen. Zonder goede raadpleging ontbreekt de basis om echt goed werk te doen. De manier die hij aanbiedt levert een hoge respons op en hoge waardering van medewerkers en bestuurder.
Wil je eens met Johan Berends hierover in gesprek, contact hem dan hier.
De rol van de wet
Berends wijst daarbij ook nadrukkelijk op de Wet op de ondernemingsraden. Artikel 17 geeft de ondernemingsraad het recht en de ruimte om de achterban te raadplegen. Volgens hem is dat niet slechts een praktische mogelijkheid, maar een wettelijke basis die de organisatie juist verplicht om medewerkers daartoe in staat te stellen. Ook degenen die zich niet makkelijk uiten. Ook degenen die dat vanaf hun eigen werkplek willen doen. Ook degenen die dat liever thuis doen. Uitsluiting van mensen met al hun diversiteit is niet meer van deze tijd. Aangezien onderzoek laat zien dat uitsluiting door ons brein als pijn wordt ervaren, is het zorgen die je iedereen bereikt en gelegenheid heeft mee te denken een vereiste. Hij benadrukt dat dit niet alleen in het belang van de ondernemingsraad is, maar ook in het belang van de organisatie zelf. Organisaties presteren beter als medewerkers tijdig en rechtvaardig geraadpleegd zijn. Toch blijkt in de praktijk dat veel ondernemingsraden en bestuurders nog niet goed weten hoe ze dit professioneel moeten aanpakken. Er is vaak wel bereidheid, maar onvoldoende kennis, tijd of ervaring om het goed te organiseren.
Waarom onafhankelijkheid telt
Een belangrijk thema in het gesprek is de vraag hoe onafhankelijk een ondernemingsraad eigenlijk functioneert. Berends maakt duidelijk dat veel bestuurders nog steeds geneigd zijn om te denken vanuit de mensen die zij toevallig spreken. Als een bestuurder negen meningen hoort, kan hij of zij ook negen andere meningen hebben gemist, maar meestal gaat dat om 99%. Juist daarom pleit Berends voor een onafhankelijk, professioneel en anoniem instrument om de achterban te raadplegen. Niet omdat de OR de bestuurder wil tegenspreken, maar omdat de raad zijn eigen opdracht serieus moet nemen: de ervaringen, ideeën en perspectieven van collega’s ophalen en vertalen naar bruikbare input. Dat vraagt om transparantie, zorgvuldigheid en een duidelijke rolverdeling tussen OR, HR en bestuur.
Drie vragen die vaak werken
In de praktijk gebruikt Berends graag een vaste set van drie vragen die in veel organisaties bruikbaar is - gelijktijdig benadrukt hij dat hij vragen telkens specifiek maakt waar nodig. De eerste vraag is: wat was ooit jouw belangrijkste reden om hier te komen werken? Daarmee haal je boven tafel wat mensen aantrok en wat de organisatie dus kennelijk waardevol maakte. De tweede vraag is: wat heb jij nodig om hier de komende twee jaar met tevredenheid te blijven werken? Die vraag maakt zichtbaar welke behoeften, wensen en verbeterpunten er leven voordat mensen afhaken. De derde vraag luidt: wat zou op dit moment voor jou een reden zijn om te vertrekken? Dat is een spannende vraag, maar juist daardoor zeer waardevol.
Volgens Berends is het vaak effectiever om deze vragen te stellen dan achteraf een exitgesprek te voeren. Want dan ben je te laat. Het doel is juist om verloop vroegtijdig te voorkomen en beleid aan te laten sluiten op wat medewerkers werkelijk nodig hebben. De raad krijgt hierdoor dieper inzicht dan een periodiek medewerkersonderzoek of pulse-enquête kan realiseren.
Van idee naar prioriteit
Een ander belangrijk onderdeel van zijn dialogische werkvorm - met de naam OR Dialoog - is de weging. De OR Dialoog die Berends inzet werkt niet alleen met het ophalen van ideeën, maar ook met een tweede, dialogische ronde waarin medewerkers de opgehaalde input van elkaar beoordelen en prioriteren. Dat voorkomt dat een losse ingeving in de eerste ronde te snel als dé oplossing wordt gezien of als iets vaak genoemd wordt bestempeld wordt als ‘dat zal dan wel het belangrijkste zijn’. Medewerkers kunnen in die dialogische, tweede ronde allen aangeven wat serieus is, wat praktisch haalbaar is en wat de meeste impact heeft. Ze scoren tussen -3 en +3 om dat uit te drukken. Laagdrempelig en leuk om te doen.
Hij illustreert dat met een voorbeeld uit een organisatie met oudere monteurs. Eerst werd gedacht aan een tilcursus, maar na raadpleging bleek een veel eenvoudiger hulpmiddel, een bolderkar, veel passender. Dat bleek de rest ook te steunen terwijl een enkeling het in eerste instantie (in de eerste ronde) opbracht.
In een ander voorbeeld leidde een raadpleging bij een groot familiebedrijf tot een update van het personeelshandboek en een eerlijker regeling van vergoedingen. In beide gevallen was de kracht niet alleen dat er iets werd opgehaald, maar vooral dat de uitkomst echt werd teruggegeven aan de medewerkers en na hun stemronde leidde tot betere en gedragen beslissingen.
Waarom Google Forms niet genoeg is
Op de vraag waarom een OR dit niet gewoon met een standaard enquête tool of Google Forms kan doen, is Berends duidelijk. Zelf een vragenlijst maken is op zich al een uitdaging. Het formuleren van open vragen is een bijzonder vak wat vaardigheid en ervaring vereist. Hij komt diverse ondernemingsrsaden tegen die dat overigens uitstekend onder de knie hebben of vlot krijgen - zeker met zijn hulp.
De echte uitdaging met een poll of enquête zit in verwerking, weging van de input en terugkoppeling. De dialoog koppelt antwoorden direct terug en medewerkers gaan die zelf verwerken door deze te lezen, van te leren en te scoren. Hiermee tonen ze of ze het draagvlak geven of juist niet. Wat onmogelijk is met een enquête waar de gebruiker onterecht gaat staren naar wat veel genoemd is, terwijl hij er niet achter komt of het belangrijk is. Veel initiatieven stranden volgens hem omdat er simpelweg geen tijd of capaciteit is om er vervolgens een professioneel toonbaar rapport van te maken. En genAI helpt niet, integendeel, want dan wordt nog sterker gerapporteerd op wat vaak genoemd was, en niet wat het meest gesteund wordt en dus het meeste draagvlak heeft. Want dat weten alleen de medewerkers.
Daar komt bij dat bestuurders gewend zijn aan professionele, onafhankelijke input. Een zorgvuldig opgezet extern proces wekt meer vertrouwen dan een zelf geknutselde enquête en een rapportage gebaseerd op zelf turven in een Excel export.
Wat het oplevert
Wat levert zo’n aanpak dan op, een raadpleging op basis van dialoog? Volgens Berends vooral zichtbaarheid, vertrouwen en serieus genomen worden. Door medewerkers én bestuurder. Een ondernemingsraad die laat zien dat hij actief, professioneel en onafhankelijk de werkvloer betrekt, krijgt meer gezag in de organisatie. Medewerkers zien dan dat hun inbreng ertoe doet, zien zelfs wat collega’s zeggen, kunnen draagvlak laten zien en bestuurders krijgen beter onderbouwd inzicht in wat er speelt.
Dat heeft ook effect op de cultuur. Berends ziet regelmatig dat bestuurders eerst terughoudend zijn, maar na een goede raadpleging juist meer vertrouwen krijgen in de OR. Soms leidt het zelfs tot een opleving van betrokkenheid, meer animo voor verkiezingen en een sterkere reputatie van de ondernemingsraad binnen de organisatie.
Drie eerste stappen
Voor ondernemingsraden die hiermee willen starten, noemt Berends drie belangrijke stappen - en waar het eerste gesprek over zal gaan. Eerst moet je scherp hebben waarom je nu wilt raadplegen: wat is de aanleiding, en waarom is het onderwerp op dit moment relevant?
Daarna moet je bepalen in welke fase van het traject je zit. Vroeg in het proces ophalen wat medewerkers nodig hebben, geeft veel meer invloed dan pas vragen stellen als alles al op papier staat. Tot slot moet er een draaiboek komen dat ook wordt voorgelegd aan bestuur en HR, zodat er echt commitment ontstaat. Zonder dat blijft het een rapport, maar mét dat commitment wordt het een zeer geslaagde aanpak.
Praktische punten die je met elkaar regelt: • er moet een verwerkersovereenkomst worden afgesloten - dat gaat tegenwoordig vlot • het ontwerp van de vragen • het afstemmen met interne stakeholders zodat de raadpleging goed wordt opgevolgd.
Medewerkers serieus nemen
Berends’ boodschap is uiteindelijk eenvoudig maar krachtig: wie medewerkers echt serieus wil nemen, moet ze op tijd, breed en professioneel betrekken. Niet alleen de mensen die zich het hardst laten horen, maar ook de stille meerderheid. Daar zit volgens hem de sleutel tot betere besluitvorming, meer draagvlak en een sterkere ondernemingsraad.
En misschien is dat wel zijn belangrijkste punt: medezeggenschap is niet alleen een formeel recht of een bestuurlijke verplichting, maar vooral een manier om de organisatie slimmer, eerlijker en toekomstbestendiger te maken. Wil je eens met Johan Berends hierover in gesprek, contact hem dan hier of neem contact op via onderstaand formulier met het team van Medezeggenschap in Dialoog.
