Zuyderland is met ruim 10.000 medewerkers de grootste werkgever van Limburg en omvat een topklinisch ziekenhuis op vijf locaties (waaronder Heerlen en Sittard-Geleen), zorgcentra, revalidatie en thuiszorg. Het ziekenhuis telt circa 980 bedden, verwelkomt jaarlijks 42.000 opnames en 86.000 dagopnames, met ruim 845.000 polikliniek bezoeken. Gemiddeld ziet Zuyderland 52.000 acute zorgpatiënten per jaar. Joep van Herten is directeur Acute Zorg waar intensive care, de acute opname, de trauma-afdeling, het OK complex, het geboortecentrum, de kinderafdeling, gynaecologie en de centrale sterilisatieafdeling onder vallen. Vanaf 1 oktober 2026 is hij CFO in de raad van bestuur van Zuyderland.
ZorginDialoog (powered by CircleLytics) interviewt met regelmaat mensen die opvallen in de zorg door hun inzet en impact voor(mede)zeggenschap en leiderschap. Dit zijn soms organisaties die al met onze oplossing werken en andere keren niet. Zorg in Dialoog is een online aanpak om groepen van 10 tot 10.000en over vraagstukken in dialoog te laten gaan, en voort te bouwen op elkaars meningen.Online, met privacy en meedoen op je eigen moment, vanuit je eigen,natuurlijke werkomgeving. Dit werkt een hoge participatie in de hand,hoge kwaliteit en betrouwbaarheid van inbreng, een groot effect op het onderling leren en effectieve beslissingen. Mét draagvlak.*
Joep van Herten: leiderschap vraagt om luisteren
Toen Zuyderland zich voorbereidde op een drukke winterperiode, koos Joep van Herten niet voor de makkelijke weg van plannen achter het bureau.Hij koos ervoor om de organisatie breed te bevragen, omdat hij wist dat een uitdaging als deze niet stopt bij de grenzen van één afdeling.
Volgens Van Herten zit daar meteen de kern van goed leiderschap: niet alleen vertrouwen op je eigen blik, maar actief ophalen wat er speelt bij de mensen die het werk dagelijks doen.
Van acute zorg naar de hele keten
De situatie vroeg om aandacht. Op de locatie Heerlen nam de druk toe,terwijl de capaciteit gelijk bleef. Tegelijk wist Zuyderland dat de winterperiode elk jaar extra spanning brengt, niet alleen in de zorg zelf, maar ook in de ondersteuning daar omheen: schoonmaak,logistiek, voeding en andere processen die onmisbaar zijn om het geheel draaiend te houden.
Daarom werd de vraag bewust groter gemaakt dan alleen de acute as. Van Herten wilde voorkomen dat belangrijke inzichten buiten beeld zouden blijven doordat alleen de meest voor de hand liggende groep meedeed.
Waarom zoveel mensen meedoen
In totaal werden 4.500 medewerkers betrokken. Dat was geen symbolische keuze, maar een bewuste stap om zoveel mogelijk perspectieven op te halen. Van Herten noemt dat geen ingewikkelde methodiek, maar gewoon gezond verstand: als je goede besluiten wilt nemen, moet je weten watje zelf niet ziet.
Juist in een grote organisatie kan een beperkte blik ervoor zorgen dat relevante signalen gemist worden. Mensen uit andere afdelingen kijken soms anders naar hetzelfde probleem en zien daardoor dingen die in de eigen werkcontext onder de radar blijven.
Wat de dialoog opleverde - wat de enquête niet kan
De dialoog leverde concrete verbeterpunten op die het voorbereidingsteam vooraf niet scherp genoeg had of nog niet eens op de radar had.Anders dan bij een enquête, ga je met een dialoog in op open vragen én daarna op de antwoorden van anderen via het geven van scores. Zo leer je van elkaar en leert de leiding dat onderwerpen alsnog veelsteun kunnen krijgen, terwijl je ze anders over het hoofd had gezien omdat ze weinig werden genoemd.
Zo kwamen de drie verbeterpunten door die twee rondes van de dialoog naar voren.
Een eerste punt was de bereikbaarheid van het ziekenhuis: parkeerplaatsen en toegangswegen moesten beter sneeuw- en ijsvrij worden gehouden.Dat klinkt eenvoudig, maar bleek voor veel medewerkers van groot belang.
Een tweede punt was gezonde voeding. Medewerkers gaven aan behoefte te hebben aan gezondere tussendoortjes, waarna Zuyderland opnieuw gratis fruit introduceerde in die winterperiode.
Het derde punt was communicatie. De organisatie dacht daar al voldoende in te doen, maar medewerkers maakten duidelijk dat er meer helderheid nodig was bij veranderingen en wijzigingen. Door de dialoog kwam dat nadrukkelijk naar voren en kon er direct actie op worden ondernomen.
Meer begrip, meer draagvlak
Van Herten ziet de meerwaarde van deze aanpak niet alleen in de inhoudelijke opbrengst, maar ook in het onderlinge effect. Doordat medewerkers elkaars perspectieven konden lezen en waarderen, ontstond meer begrip voor de complexiteit van het werk van anderen.Over je eigen grenzen heen. Zo voorkom je dat - wanneer je enquêtes gebruikt met de gebruikelijke enkele ronde- gaat staren naar je eigen mening en als medewerker vindt dat je gelijk hebt. Door de tweede,dialogische ronde leer je hoe anderen het anders zien en kun je het daar meer mee eens zijn of juist niet, dat mag ook.
Dat zorgt niet alleen voor betere ideeën, maar ook voor meer en aantoonbaar draagvlak. Mensen gaan anders kijken naar elkaars werk,en dat helpt om keuzes te maken die breder worden gedragen dan alleen binnen de eigen afdeling.
Leiderschapzonder blinde vlek
Voor Van Herten draait het uiteindelijk om het vermijden van blinde vlekken. Hij zegt het zelf eenvoudig: hij wil niet beslissen op basis van een beperkt beeld, als dat te voorkomen is.
Die houding past bij zijn visie op leiderschap. Je hoeft niet overal de meeste kennis van te hebben; je moet vooral de juiste vragen stellen en openstaan voor wat anderen weten.
Verder kijken dan je eigen organisatie
Ook in zijn nieuwe rol als CFO blijft dat uitgangspunt voor hem belangrijk.Hij ziet daar opnieuw de noodzaak om voorbij de grenzen van de eigen afdeling of organisatie te denken en te zoeken naar patronen,perspectieven en gedragen keuzes.
De les van de dialoog blijft dus overeind: wie beter wil sturen, moet eerst beter luisteren.
