Meer invloed als OR begint met luisteren naar je achterban
Neem medewerkers en hun belangen serieus, dus vraag ze ernaar
De afgelopen jaren is medezeggenschap volgens JOhan Berends ingewikkelder geworden. Niet omdat het belang kleiner is geworden, maar juist omdat organisaties complexer zijn geworden, de snelheid van verandering groot en de afstand tussen bestuur, HR en werkvloer groter lijkt te worden - misschien wel dóór die complexiteit en snelheid. Wat opvalt in zijn praktijk is dat ondernemingsraden vaker moeite hebben om écht te horen wat er leeft onder medewerkers.
Berends ziet daar meerdere oorzaken voor. Polarisatie speelt een rol, net als de angst voor afwijkende meningen. Maar minstens zo belangrijk is de toenemende werkdruk. Organisaties hebben te maken met krapte op de arbeidsmarkt, veel vacatures en hoge druk op teams. Daardoor wordt het voor mensen lastiger om “iets extra’s” te doen, ook als het gaat om participatie, medezeggenschap of het delen van hun ervaringen. De vraag is hoe je medewerkers in deze omstandigheden in staat stelt deel te nemen aan een raadpleging én de resultaten daarvan constructief kunt inzetten bij je OR-werk.
De kern van medezeggenschap
Volgens Berends ligt de kern van medezeggenschap niet enkel in het adviseren vanuit een kleine groep; de OR, maar is het de uitdaging om op te halen wat er breed in de organisatie leeft. Hij gebruikt daar graag een helder beeld voor: de ondernemingsraad moet niet alleen luisteren naar de kopgroep, maar vooral naar het peloton - ook wel de onderstroom genoemd of het brede middenveld. Bestuurders zijn volgens hem niet geholpen met de mening van een paar luidruchtige collega’s, een aantal zeer blije, of een aantal ontevreden mensen. Bestuurders willen weten wat er speelt bij de grote, vaak stille meerderheid.
Daarom is de hoofdtaak van een ondernemingsraad in zijn ogen eenvoudig te formuleren: achterhalen wat medewerkers bezighoudt, waar knelpunten zitten en welke oplossingen breed gedragen worden en begrijpen waar (resterende) weerstand zit. Pas daarna volgen de bekende OR-taken zoals agenderen, adviseren, instemmen en belangen behartigen. Zonder goede raadpleging ontbreekt de basis om het OR-werk echt goed te doen. De manier die hij aanbiedt levert een hoge respons op en hoge waardering van medewerkers en bestuurder.
Wil je eens met JOhan Berends hierover in gesprek, contact hem dan hier.
De rol van de wet
Berends wijst daarbij ook nadrukkelijk op de Wet op de ondernemingsraden. Artikel 17 geeft de ondernemingsraad het recht en de ruimte om de achterban te raadplegen. Volgens hem is dat niet slechts een praktische mogelijkheid, maar een wettelijke basis die de werkgever juist verplicht om medewerkers daartoe in staat te stellen. Ook degenen die zich niet makkelijk uiten. Ook degenen die dat vanaf hun eigen werkplek willen doen. Ook degenen die dat liever thuis doen. Uitsluiting van mensen met al hun diversiteit is niet meer van deze tijd. Aangezien onderzoek laat zien dat uitsluiting door ons brein als pijn wordt ervaren, is het zorgen die je iedereen bereikt en gelegenheid heeft mee te denken een vereiste. De WOR verplicht de ondernemer de OR alle middelen te verstrekken om te kunnen raadplegen en verplicht de ondernemer ook om alle medewerkers in de gelegenheid te stellen daaraan deel te nemen. De wet is in Artikel 17 klip en klaar over het belang van breed raadplegen.
Hij – en de WOR dus ook - benadrukt dat dit niet alleen in het belang van de ondernemingsraad is, maar ook in het belang van de organisatie zelf. Organisaties presteren beter als medewerkers tijdig en open geraadpleegd zijn. Toch blijkt in de praktijk dat veel ondernemingsraden en bestuurders nog niet goed weten hoe ze dit professioneel moeten aanpakken. Er is vaak wel bereidheid, maar onvoldoende kennis, tijd of ervaring om een brede uitvraag goed te organiseren.
Waarom onafhankelijkheid telt
Een belangrijk thema in het gesprek is de vraag hoe onafhankelijk een ondernemingsraad eigenlijk functioneert. Berends maakt duidelijk dat veel bestuurders nog steeds geneigd zijn om de OR te zien als een kleine adviesgroep, waarbij je het risico loopt dat negen andere medewerkers tot een andersluidend advies gekomen waren. Als een bestuurder negen meningen hoort realiseert hij of zij zich direct dat hij veel andere meningen mogelijk heeft gemist.
“onze bekendheid als OR kreeg door de OR-Dialoog een boost. In de periode van kandidaatstelling kregen we vier keer meer aanmeldingen”
Juist daarom pleit Berends voor een onafhankelijk, professioneel en anoniem instrument om de achterban te raadplegen. Niet omdat de OR de bestuurder wil tegenspreken, maar omdat de raad zijn eigen opdracht serieus moet nemen: de ervaringen, ideeën en perspectieven van collega’s gestructureerd ophalen en vertalen naar bruikbare input. Dat vraagt om transparantie, zorgvuldigheid en een duidelijke rolverdeling tussen OR, HR en bestuur.
Drie vragen die vaak werken
In de praktijk gebruikt Berends graag een vaste set van drie vragen die in veel organisaties bruikbaar is - gelijktijdig benadrukt hij dat hij de vragen in elke achterbanraadpleging telkens specifiek maakt. De eerste vraag is: wat was ooit jouw belangrijkste reden om hier te komen werken? Daarmee haal je boven tafel wat mensen destijds aantrok en wat de organisatie dus kennelijk waardevol maakte. En weet je gelijk waarmee je moet adverteren om nieuwe medewerkers te werven.
De tweede vraag is: wat heb jij nodig om hier de komende twee jaar naar tevredenheid te blijven werken? Die vraag maakt zichtbaar welke behoeften, wensen en verbeterpunten er leven voordat mensen afhaken. Veel HR-programma’s van ‘binden en boeien’ missen juist deze input om effectief te zijn.
De derde vraag luidt: wat zou op dit moment voor jou een reden zijn om te vertrekken? Dat is een spannende vraag, maar juist daardoor zeer waardevol, omdat die een hoge uitstroom voorkomt.
Volgens Berends is het vaak effectiever om deze vragen te stellen dan achteraf een exitgesprek te voeren. Want dan ben je echt te laat. Het doel is juist om verzuim en of verloop vroegtijdig te voorkomen en beleid aan te laten sluiten op wat medewerkers werkelijk nodig hebben. De ondernemingsraad krijgt hierdoor dieper inzicht dan een periodiek medewerkersonderzoek of pulse-enquête kan realiseren, met een grotere aantrekkingskracht op medewerkers door de opzet van open vragen mét tweede ronde.
Van idee naar prioriteit
Een ander belangrijk onderdeel van zijn dialogische werkvorm - met de naam OR-Dialoog - is de weging. De OR-Dialoog die Berends inzet werkt niet alleen met het ophalen van ideeën in een eerste ronde, maar vooral met de tweede, online dialogische ronde waarin medewerkers de opgehaalde input van elkaar beoordelen en prioriteren. Dat voorkomt dat een losse ingeving in de eerste ronde te snel als dé oplossing wordt gezien of als iets vaak genoemd wordt bestempeld wordt als ‘dat zal dan wel het belangrijkste zijn’. Medewerkers kunnen in die tweede ronde aangeven wat serieus is, wat praktisch haalbaar is en wat de meeste impact heeft voor hun werkomgeving. Ze scoren tussen -3 en +3 om dat uit te drukken. Laagdrempelig en leuk om te doen blijkt keer op keer. In de OR-Dialoog zie je in de tweede ronde nieuwe deelnemers die mee gaan doen, die je misloopt bij een enquête of poll.
“eindelijk is het gelukt om de stem en signalen van medewerkers om te zetten in concrete acties, die zij direct herkenden”
Hij illustreert dat met een voorbeeld uit een organisatie met oudere monteurs. Eerst werd gedacht aan een tilcursus, maar na raadpleging bleek een veel eenvoudiger hulpmiddel, een bolderkar, veel passender. Dat bleek de hele groep van oudere monteurs te steunen terwijl in eerste instantie de OR en HR het voorstel weglachten. Wegen doet er dus toe.
In een ander voorbeeld leidde een raadpleging bij een groot familiebedrijf tot een update van het personeelshandboek en een eerlijker regeling van de vergoedingen. In beide gevallen was de kracht niet alleen dat er iets werd opgehaald, maar vooral dat de uitkomst echt werd teruggegeven aan de medewerkers en na hun stemronde leidde tot betere en gedragen beslissingen.
Waarom Google Forms niet genoeg is
Op de vraag waarom een OR dit niet gewoon met een standaard enquête tool of Google Forms kan doen, is Berends duidelijk. Zelf een vragenlijst maken is op zich al een uitdaging. Het formuleren van open vragen is een bijzonder vak wat vaardigheid en ervaring vereist. Het gros van de ondernemingsrsaden roept de hulp van Berends in om de open vragen specifiek, uitdagend en verwelkomend te maken en denkt mee over de vragen die de tweede ronde nodig hebben of juist niet.
“in onze raadpleging kwamen een aantal zaken naar voren waarvan wij als OR geen kennis hadden, dat verraste ons dus”
De echte uitdaging met een poll of enquête zit in verwerking, weging van de input en terugkoppeling. De OR-Dialoog koppelt antwoorden direct terug en medewerkers gaan die zelf verwerken door deze te lezen, van te leren en te scoren. Hiermee maken medewerkers zichtbaar of ze ideeën draagvlak geven of juist niet. Wat onmogelijk is met een enquête waar de OR en of HR onterecht gaan staren naar wat veel genoemd is, terwijl je er dan niet achter komt of het echt belangrijk is en of er veel draagvlak zal zijn. Veel initiatieven van OR-en stranden volgens hem omdat er simpelweg geen tijd of capaciteit is om er vervolgens een professioneel toonbaar rapport van te maken. En de inzet van AI helpt niet, integendeel, want dan wordt nog sterker gerapporteerd op wat vaak genoemd was, en niet wat het meest gesteund wordt en dus het meeste draagvlak heeft. Want dat weten alleen de medewerkers zelf en AI zeker niet.
“het was echt interessant om te lezen wat de meningen waren van medewerkers uit de verschillende locaties”
Daar komt bij dat bestuurders gewend zijn aan professionele, onafhankelijke input. Een zorgvuldig opgezet extern proces wekt meer vertrouwen dan een zelf geknutselde enquête en een rapportage gebaseerd op zelf turven in een Excel export.
Wat het oplevert
Wat levert zo’n aanpak dan op, een raadpleging op basis van dialoog? Volgens Berends vooral meer zichtbaarheid, vertrouwen en serieus genomen worden als OR. Door medewerkers én door de bestuurder. Een ondernemingsraad die laat zien dat hij actief, professioneel en onafhankelijk de werkvloer betrekt, krijgt meer gezag in de organisatie. Medewerkers zien dan dat hun inbreng ertoe doet, zien zelfs wat collega’s zeggen, kunnen draagvlak laten zien en bestuurders krijgen beter onderbouwd inzicht in wat er speelt.
“het rapport met de resultaten van de achterbanraadpleging presenteerden wij in het Artikel 24 overleg. RvT en RvB waren zeer onder de indruk”
Dat heeft ook effect op de cultuur. Berends ziet regelmatig dat bestuurders eerst terughoudend zijn, maar na een goede raadpleging juist meer vertrouwen krijgen in de OR. Soms leidt het zelfs tot een opleving van betrokkenheid, meer animo voor verkiezingen en een sterkere reputatie van de ondernemingsraad binnen de organisatie. Het leidt altijd tot meer invloed, ook in die trajecten waarin er niet wordt geraadpleegd.
Drie eerste stappen
Voor ondernemingsraden die hiermee willen starten, noemt Berends drie belangrijke stappen - en waar het eerste gesprek over zal gaan. Eerst moet je scherp hebben waarom je nu wilt raadplegen: wat is de aanleiding, en waarom is het onderwerp op dit moment relevant?
Daarna moet je bepalen in welke fase van het traject je zit. Vroeg in het proces ophalen wat medewerkers nodig hebben, geeft veel meer invloed dan pas vragen stellen als alles al op papier staat. Tot slot moet er een draaiboek komen dat ook wordt voorgelegd aan bestuur en HR, zodat er echt commitment ontstaat iin de organisatie. Zonder dat blijft het een rapport, maar mét dat commitment wordt het een zeer geslaagde aanpak.
Praktische punten die je met elkaar regelt:
• er moet een verwerkersovereenkomst worden afgesloten - dat gaat tegenwoordig vlot
• het ontwerpen van de open vragen afhankelijk van de status van het onderwerp
• het afstemmen met interne stakeholders zodat de resultaten goed worden opgevolgd.
Medewerkers serieus nemen
Berends’ boodschap is uiteindelijk eenvoudig maar krachtig: wie medewerkers echt serieus wil nemen, moet ze op tijd, breed en professioneel betrekken. Niet alleen de mensen die zich het hardst laten horen, maar juist de stille meerderheid; het peloton. Daar zit volgens hem de sleutel tot betere besluitvorming, meer draagvlak en een sterkere en meer zichtbare ondernemingsraad.
En misschien is dat wel zijn belangrijkste punt: medezeggenschap is niet alleen een formeel recht of een bestuurlijke verplichting, maar vooral een manier om samen de organisatie slimmer, eerlijker en toekomstbestendiger te maken.
Wil je eens met JOhan Berends hierover in gesprek, contact hem dan hier of neem contact op via onderstaand formulier met het team van Medezeggenschap in Dialoog.
